Pistorius era uma promessa para as marcas e destruiu valor

O atleta sul-africano Oscar Pistorius, primeiro paralímpico a participar nos Jogos Olímpicos, conhecido como Blade Runner, foi detido para interrogatório pela polícia, por suspeita de matar uma mulher na casa dos 20 anos, identificada como sendo a namorada. Trata-se da queda de mais um anjo e, consequentemente, mais um bom exemplo de como a associação de uma figura pública pode destruir valor para as marcas que a ela se associaram. Pistorius é um caso especial, uma vez que atletas como Lance Armstrong corporizam algo que aponta para o conceito de super-homem ou de perfeição. Mas alguém que não tem duas pernas, acrescenta algo bem diferente às marcas.

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Depois do escândalo de doping no ciclismo, chega a desgraça ao atletismo. Lance Armstrong confessou ter tomado substâncias dopantes desde o início da carreira e em cada uma das sete vitórias no Tour de França. Agora, com o corredor caem também em desgraça os patrocinadores. As próteses que têm dado fama a Pistorius são conhecidas como cheetahs (leopardos) e quem as fabrica é uma empresa da Islândia. Cada par custa mas de 20.000 euros. Sobre a mesa tinha duas ofertas de Hollywood para levar sua história ao grande ecrã. Os patrocinadores também o disputavam: ele era uma das imagens de marcas como a Visa, Honda, Ossur, Nike, Oakley e também dos cosméticos Thierry  Mugler.

Vale a pena perceber a perspetiva do grupo Clarins, dono da Mugler, ao escolher alguém como Pistorius. ”Vivemos uma época na qual é importante as pessoas entenderem que o mundo representa diversidade e que o conceito de beleza convencional não existe”, disse o senhor Joel Palix, presidente do Grupo de Fragâncias Clarins.

Pistorius tinha algumas características às quais algumas marcas gostam de se associar: diferenciava-se pela sua… diferença intrínseca (a de amputado), era corajoso, único (primeiro a ser admitido nos olímpicos) e exemplar, dentro e fora da pista, pelo menos até ao dia 14 de fevereiro de 2013.  O problema de personalidades como Pistorius é que estão a meio caminho entre “paid media” (pagam-lhe para ele aparecer em cartazes ou spots televisivos) e “earned media” (os consumidores envolvem-se com a marca em muitos casos devido à figura pública associada e falavam do assunto entre si). Mas “paid media” é suposto ser uma ferramenta em que se controla o processo e “earned media” envolve riscos por falta de controlo das mensagens. Um “sponsored customer” ou “paid ambassador” (não seria embaixador se fosse um perfeito desconhecido, um típico modelo de perfil físico adequado) está a meio caminho. As marcas controlam os suportes e a mensagem de determinada campanha, mas se a figura central é famosa e tem comportamentos desviantes ou incongruentes, a destruição de valor é imediata através da própria comunicação social que serviu de suporte criador de valor. Se em vez de Pistorius tivesse sido um modelo desconhecido a ser detido por suspeita de assassínio, o mais provável é que nem fosse notícia a nível mundial e, logo, as marcas não sofreriam o efeito ricochete.

O problema é que as marcas possuem hoje uma série de ferramentas que podem criar ou destruir valor e as suas ações ou as ações de quem fala ou atua por elas (funcionários, contratados para publicidade, “paid ambassadors”, entre outros) são mais ou menos controláveis, tudo dependendo do poder que se tem sobre a pessoa (um funcionário está sob maior pressão para adequar o seu comportamento aos princípios, identidade e visão da marca). A marca move-se, portanto, entre um terreno de promessas e um de maiores certezas. Pistorius estava do lado esquerdo do esquema que podemos ver a seguir.

FONTE: CHUCK BRYMER (2003)

Este vídeo pode parecer desmentir o que eu digo. A Nike sempre apostou em celebridades do mundo do desporto e sempre se deu bem no mercado de capitais. Isto é, após alguns escândalos, as ações subiam, sobretudo depois de os casos estarem esclarecidos. Mas o valor da marca não se mede só pelo comportamento das suas ações. Se os mercados fossem racionais, a Europa não estaria na crise em que está.

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Mapa das marcas em tempo de crise

Ian Muttoo / Foter.com / CC BY-SA

As marcas não se posicionam relativamente ao mercado da mesma forma em tempos de crise e prosperidade. As exceções estão normalmente situadas no núcleo premium, uma vez que a escassez e a redistribuição de recursos afeta em menor grau os mais abastados economicamente. Normalmente, em tempos de austeridade o que acontece é um agravamento das desigualdades, frequentemente esmagando segmentos intermédios ao nível do poder de compra. Mas, como veremos, as marcas não jogam as suas apostas tendo apenas em consideração o poder de compra em sentido restrito.

Proponho que olhemos para o espectro do mercado em tempos de crise de uma forma pouco convencional, mas que acredito ser um retrato fiel da realidade atual em Portugal e não só. A minha proposta é muito mais um mapa do posicionamento das marcas perante um mercado transformado pela austeridade (só as premium puras não mudam) e não tanto um mapa de posturas do consumidor perante as marcas. Os mais críticos dirão que o problema é semelhante ao do ovo e da galinha. Em que medida é que as marcas se posicionaram diferentemente devido simplesmente às novas necessidades de consumidores transformados pela austeridade e receio quanto ao futuro?

O espectro do mercado, em termos de alcance de públicos, pode ser dividido atualmente em quatro camadas. Alguns poderão contestar a disposição e afirmar que uma dada marca até pode ter um pé num dos níveis e um segundo pé noutro nível. O argumento é válido, mas isso sempre aconteceu, até nas divisões por segmentos mais clássicas, com destaque para o relógio estratégico de Bowman (1995).

Aquilo a que chamarei Mapa das marcas (em tempo de crise) tem quatro níveis que passo a explicar, partindo do núcleo para o exterior.

1) Marcas céu. São tão exclusivas que excluem a larga maioria. Estamos a falar obviamente de produtos e serviços tão caros que só estão ao alcance de um pequeno grupo de cidadãos. Quem pode comprar um Bentley ou passar umas férias de duas semanas num hotel de 5 estrelas? Quem compra carteiras Chanel ou fatos de homem feitos à mão e a custar mais de 1000 euros? Quem pode ter uma moradia de 10 quartos e piscina aquecida? O preço, associado ao conceito de exclusividade, exclui à partida a maioria da população.

2) Marcas comopremium. Estão entre o nível commodity e premium. Fazem muitos sentir que conseguem uma centelha da felicidade dos ricos. Esta realidade nem precisa de estudos de mercado sofisticados. Basta entrar numa loja de telemóveis ou num espaço de venda Nespresso e constatar o mix de compradores do iPhone 5 e, no segundo caso, de máquinas e cafés da marca criada pela Nestlé. Basta igualmente perceber o sucesso das marcas de automóveis caros que criaram uma espécie de gama média, mais acessível ao grande público. O cliente pode ostentar com orgulho um BMW, um pequeno BMW, é certo. O efeito na mente do consumidor é mágico: ao conseguir comprar aqueles produtos, ele conquista uma centelha de felicidade que aparentemente estaria reservada a segmentos mais altos em termos de poder de compra. Estas marcas estão a meio caminho entre o segmento commodity e o puro premium (inacessível para a maioria).

3) Marcas babás. Dão colo ao consumidor. São companheiras, inteligentes e dão conselhos. São tendenciamente populares e não necessariamente low-cost. No mundo “red ocean” de grande competição e em que a prosperidade empurrava as marcas para a imagem em detrimento do conteúdo, bastava dizer qual era a proposta de valor para o consumidor. Uma taxa de juro X? Um desconto Y em cartão? A proximidade física devido ao número elevado de pontos de venda? Somos os mais baratos? Os mais originais e de preço acessível? Do outro lado deste diálogo, estavam consumidores que tinham mais ou menos poder de compra. Mas tinham algum, com certeza, e reinava na sociedade um otimismo generalizado quanto ao futuro. Daí que o crédito galopasse sem obstáculos. De repente, a austeridade na Europa, particularmente sentida desde 2008, criou um universo alargado de consumidores com menos poder de compra, mais receosos relativamente ao futuro. Aqueles que pouco perderam ou que até nem perderam preferem poupar e, se necessário, gastar sabiamente. O receio sobre o futuro é um travão, por vezes um travão a fundo. Algumas marcas acordaram e já não anunciam só a taxa de juro X ou a promoção Y. Elas dão colo a estes consumidores cautelosos, receosos e cada vez mais racionais. Repare-se nos conselhos dados pelo Continente em 2011 (primeiro vídeo) e como tudo era diferente em 1991 (repare na última frase áudio do anúncio). O anúncio de há mais de uma década fala em prémios e “comprar”. Atualmente, a palavra chave é “poupar” e a postura é ajudar o consumidor a fazê-lo, e até dar-lhe colo com conselhos sobre, por exemplo, poupar tempo. Há muitos mais exemplos noutras marcas.

4) Marcas transversais. São do tipo commodity low-cost e começam a ser usadas por todo o tipo de consumidor,  nomeadamente o "smart downtrader shopper" (SDS). O que tem de curioso este tipo de marcas é que em tempo de crise acabam por chegar a vários segmentos e isso não acontecia antes. Têm feito um percurso de baixo para  cima, nomeadamente devido aos consumidores de alto ou médio poder de compra que estão mais receosos ou conscienciosos e ao aparecimento do SDS. Estas marcas têm o potencial para fazer um marketing para segmentos cruzados e aí é que está o desafio, ainda não totalmente capitalizado a seu favor. No entanto, esse posicionamento foi em certa medida percebido com a criação de marcas brancas premium. Claro que este tipo de produto é igualmente “aproveitado” pelas marcas que estão na camada 2 do mapa (marcas entre o nível commodity e premium). Por vezes, serão uma e a mesma marca. Estar ou não estar nos dois níveis (2 e 4) dependerá do grau de racionalização do posicionamento na cabeça do estratega de marketing. Na perspetiva dos consumidores, estar ou não nos dois níveis é também possível, como é evidente. Espera-se, obviamente, que a marca perceba qual é o seu posicionamento real em tempo de crise neste mapa para poder capitalizar o melhor possível a comunicação com os atuais e potenciais clientes.

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Quando as marcas não controlam os seus bloggers

O marketing atual já não consegue controlar as suas ferramentas, tudo porque "earned media" não é exatamente "paid media" e muito menos "owned media". Vem isto a propósito de a Samsung se ter visto envolvida numa série de peripécias que denunciam alguma incapacidade para lidar com bloggers patrocinados. O resultado é a destruição (e não a criação) de valor para a marca.

Segundo o Dinheiro Vivo (veja aqui artigo completo), a confusão da Samsung ocorreu com  duas bloggers.

É uma moda adotada por muitas marcas e até tem corrido bem, porque os bloggers, normalmente de moda e de tendências, falam bem do produto e até o aconselham, seja através de post ou vídeos, entre outros.

Só que às vezes as coisas não correm assim tão bem como parece ser o caso da Samsung, que acabou por retirar os filmes em que surgem as bloggers Filipa Xavier (fashion-a-porter) e Susana Rodrigues (The Stiletto Effect).

De facto, basta ver o vídeo de Filipa Xavier para perceber que a futilidade ou até infantilidade da protagonista dificilmente acrescentariam valor à marca Samsung.

Outro caso, talvez ainda mais curioso, aconteceu com dois bloggers indianos especializados em tecnologia. Parecia um sonho quando a Samsung os convidou, prometendo pagar as despesas, para irem a uma feira do setor em Berlim. O pior foi quando chegaram. A Samsung queria que eles vestissem uniforme da marca e exibissem e explicassem os produtos da marca aos visitantes da feira. Os bloggers recusaram-se e a Samsung retirou-lhes o apoio, ficando os dois a milhares de quilómetros da Índia sem um tostão no bolso. Claro que os media relataram a situação, destruindo valor para a marca Samsung. "What you do right or wrong it will always come back to you", apetece dizer. Em português seria "cá se faz, cá se paga e rapidamente", tendo em conta que vivemos num mundo mediático, onde os canais de informação são mais do que muitos. O que fazemos não fica na penumbra, mas parece que há marcas que ainda não aprenderam (veja aqui artigo do The Guardian sobre este caso).

Repare-se que tanto no caso das bloggers portuguesas como no caso dos indianos, há um cruzamento complicado entre "paid media" e "earned media" e a confusão deriva precisamente das expectativas erradas de uma ou de outra parte.  Atente-se no esquema explicativo sobre as diferentes formas como o marketing pode utilizar os media.

Media pagos (paid media). O espaço nos media pagos ou comprados refere-se ao investimento pelas marcas para conseguir captar a atenção através de meios online ou offline. As ferramentas online incluem anúncios tipo banner, pesquisas Pay Per Click (PPC) anúncios ligados a pesquisas, publireportagens e opiniões condicionadas (advertorials), patrocínios, links patrocinados e pay-per-post blogging. No entanto, os tradicionais media offline, nomeadamente a imprensa e a televisão, bem como o emailing direto continuam a representar a maioria dos gastos das marcas com media pagos.

Interesse mediático (earned media). Em Inglês chama-se earned media, isto é, media conquistados ou interesse mediático suscitado junto de terceiros. Tradicionalmente, o interesse mediático liga-se à divulgação gerada após um esforço de R.P. e assessoria de comunicação focado em decisores estratégicos [jornalistas, editores, opinion makers aparentemente independentes que escrevem ou falam em media offline]. Este investimento, cujos reflexos podem  ocorrer tanto nos media tradicionais como nas redes sociais, ainda é importante. Mas “earned media” também inclui o WOM que pode ser estimulado com media marketing nas redes sociais e inclui diálogos travados nesses ambientes, blogs e outras comunidades virtuais. Devemos pensar que dentro da estratégia de marketing de uma dada marca, o pilar do interesse mediático é desenvolvido através de diferentes parceiros, nomeadamente editores, bloggers e outros influenciadores, incluindo clientes prescritores ou destruidores de valor.

Media propriedade (owned media). São media controlados total ou maioritariamente pela marca. No plano online, incluem sites próprios, blogs, aplicações móveis ou presença em redes sociais como o Facebook, LinkedIn ou Twitter. No plano offline, os media propriedade podem incluir brochuras ou lojas de retalho. No entanto, há também exemplos de imprensa e canais televisivos por cabo que pretendem projetar a marca proprietária, caso das TV do Real Madrid, Barcelona, Manchester United, Chelsea ou até do Benfica.

Sem me querer alargar mais, diria que o caso Samsung se deve à tendência de confundir abordagens típicas de "earned media" com "paid media".

O facto é que o descontrolo relativamente aos projetores (aqueles que projetam a marca) tem trazido muitos dissabores a patrocinadores. Veja-se o caso de Armstrong, o famoso ciclista que perdeu todos os seus títulos devido a doping. Uma das marcas prejudicadas foi a Nike, que imediatamente retirou o seu patrocínio (veja notícia aqui).

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"A segmentação de mercado nem sempre é aplicável"

Deseja ser visto como um "especialista" em ser curioso e é fruto dessa pretensão que se tem dedicado à partilha de informação sobre as principais tendências de gestão que têm surgido nos mercados mundiais. Pedro Barbosa, docente universitário e colaborador do Grupo El Corte Inglés, acaba de lançar o livro "Harvard Trends 2013", com edição da Vida Económica (ver mais informações aqui), dois anos após a publicação do primeiro livro relacionado com o tema. Em entrevista ao SIM, este responsável fala sobre o que podemos encontrar na obra e aborda alguns dos desafios, ao nível da gestão e do marketing, que as empresas têm de enfrentar nos dias de hoje.

SIM - Depois do primeiro livro lançado em 2011, surge agora o “Harvard Trends 2013”. Quais as principais diferenças que poderemos encontrar nesta nova publicação? O mundo e os mercados mudaram muito neste curto espaço de tempo?

O livro segue a mesma linha lógica: tendências de gestão em formato "bit size". Ao mesmo tempo, é bastante diferente, porque os conteúdos estão significativamente mais aprofundados, sem serem necessariamente menos acessíveis. O livro está também mais organizado na sua forma. 

Refere no livro que os seus planos não passam por ser especialista em tendências, mas sim em curiosidades. Entre as várias tendências de gestão que enuncia no livro, quais as que lhe despertam maior curiosidade?
O que eu quis dizer é que quero ser um "especialista" em ser curioso. Não pretendo ficar com o registo das tendências, como se fosse o meu campo. É natural que tendo o único modelo de identificação de tendências aprovado a nível mundial, exista essa associação. Mas eu gosto e quero fazer coisas diferentes, que me despertem curiosidade e paixão. 

Esta obra fala de uma grande tendência a que apelida de “contratendência”. Isto significa que as empresas estão obrigadas a orientar-se por um novo mapa de navegação nos mercados em que atuam?

A contratendência surge como oposição às tendências, mas em menor escala, precisamente por alguns daqueles que já tinham dado início a essa tendência. As empresas precisam de estar atentas às tendências, porque quem conseguir antecipar-se terá maior probabilidade de sucesso. 

A noção de segmentação de mercado, tal como a conhecemos tradicionalmente, estará em vias de extinção, por via do comportamento polarizado do consumidor? É por isso que defende um novo conceito, o de remarketing?

A segmentação não morreu, mas claramente já não chega - além de que, com a polarização e o cliente camaleão, nem sempre é aplicável, pelo menos da forma estática a que nos habituamos a considerar. O remarketing é uma tática que permite captar clientes com alta probabilidade de compra, porque evidenciaram interesse de forma ativa ou indireta pelo seu comportamento online. É uma forma extraordinária de aumentar a probabilidade de sucesso, sobretudo em e-commerce. 

A título de curiosidade, e face à origem e abrangência global das tendências de gestão referidas nos dois livros, que motivos levaram à escolha do título “Harvard Trends”?

Harvard foi a universidade com a qual comecei a ter contacto em 2007, quando o estudo de tendências era uma disciplina praticamente inexistente. O trabalho "Harvard Trends 2013" tem investigação em dezenas de universidades em todo o mundo, mas Harvard continua no seu epicentro. 

Tal como no primeiro livro, a internacionalização do “Harvard Trends 2013” é um objetivo? Em que mercados poderá ter maior acolhimento?

Sem dúvida. Temos ambição global. Não há nenhum país onde não pudesse ser editado, mas a prioridade recairá sobre Europa, Estados Unidos, América Central e América do Sul. 

Em termos pessoais e profissionais, a que tipo de situações gosta de dizer SIM?

A todas que me criam desafios e paixão. Todas onde posso aprender e crescer.

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“O marketing precisa de se reinventar”

Esta é a primeira de muitas entrevistas que vai poder ler no SIM. Para nosso primeiro entrevistado escolhemos João Alberto Catalão. Profundo conhecedor do mundo das vendas, o especialista em coaching e co-autor do livro “Atitude UAUme” fala-nos do seu mais recente desafio: a presidência da Associação Portuguesa de Marketing at-Retail (POPAI Portugal). Para este optimista “por vocação”, o marketing no ponto de venda ainda tem espaço para inovar.

SIM – Por que aceitou liderar a POPAI Portugal?

João Alberto Catalão - A POPAI Portugal está integrada na Associação Mundial de Marketing at-Retail (POPAI), que possui mais de 70 anos e junta mais de 1.700 empresas de distribuição, marcas e agências de marketing. Esta grandeza, em conjunto com o propósito de partilha, mexeram fortemente comigo! Adoro intervir, partilhar e formar equipas de trabalho. Tenho mais de três décadas de trabalho por esse mundo fora, conheço bem a realidade das empresas portuguesas e acredito que a partilha é a verdadeira "alma dos negócios". Por estes motivos, aceitei ser o presidente da POPAI Portugal, uma associação particularmente importante face aos novos paradigmas e desafios do mercado, pelo seu potencial de informação, formação, inspiração e reflexão.

Como qualifica este desafio, face ao momento da sociedade em termos financeiros e sociais?

Costumo dizer que cada um de nós, até pode "andar" mais rápido se fizer uma caminhada sozinho, mas acredito muito mais na ideia de que juntos vamos mais longe. O marketing precisa de se reinventar, porque o quadro de valores do consumidor mudou. Nada será como dantes e o consumidor já decidiu: ou valor, ou mais barato! Propor valor implica muita proximidade com o consumidor e envolvê-lo nas decisões, gerindo com eficácia as suas emoções. Há que saber pensar como ele! As empresas devem saber fazer mais e melhor, com menos. O manancial de experiências, estudos e espaços para reflexão e inspiração que a POPAI possui serão muito úteis às empresas e seus profissionais no atual contexto.

Que objetivos persegue enquanto presidente da POPAI?

O primeiro e grande objetivo será divulgar ao mercado os benefícios que existem em ser associado. No prazo de dois anos, queremos ter na POPAI Portugal as empresas que fazem acontecer. Já possuímos um invejável grupo de associados, mas ainda é insuficiente para a nossa segunda meta: reforçar a qualidade da relação entre consumidor, marcas e insígnias.

Com os consumidores a serem cada vez mais exigentes, que postura devem ter as marcas que atuam no mercado de retalho?

Humildade para escutar verdadeiramente o consumidor.  Compreenderem o que significa co-criação. Coragem para fazer diferente. Saberem surpreender. Saberem fazer e desfazerem para fazerem melhor (resiliência operacional).

Do seu ponto de vista, ainda há esperança para o comércio tradicional português?

Recentemente estive em Londres, no World Retail Congress (maior evento mundial de retalho), onde os grandes especialistas mostraram a seguinte visão: existe “uma ciência e arte" para saber estar no comércio, pelo que sobreviver e vender mais já não são compatíveis com amadorismo e aventureirismo. O comércio chamado tradicional (gosto mais de “comércio de tradição”), só terá sucesso se for liderado e dinamizado por profissionais devidamente preparados. Por esse mundo fora há muitos exemplos de sucesso de (r)evoluções comerciais, capazes de demonstrar que o comércio tradicional português tem muito espaço de afirmação por explorar. Pode ser preciso mudar alguns atores e reciclar algum tipo de aprendizagens, mas tenho uma forte convicção: o consumidor adora o comércio de tradição quando este sabe integrar o "fio narrativo" da sua vida. 

Para terminar, o que o faz dizer SIM?

Sou um otimista por vocação. Acredito muito no talento do ser humano. Um facto: somos seres humanos, não teres humanos. Os grandes pensadores que aprecio são defensores de que somos mais felizes quando pensamos. Eu defendo que somos mais felizes e eficazes a agir do que a reagir. Por isso, o SIM é a minha palavra preferida e uma forma de estar que recomendo. Afinal de contas, a realização de todos nós depende em grande parte das ideias que temos e da capacidade de as colocarmos em ação.

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